Tìm kiếm tài liệu miễn phí

Vận dụng ma trận Space và QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh: trường hợp chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thủy sản Minh Phú Hậu Giang đến năm 2020

Nội dung nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thủy sản Minh Phú Hậu Giang từ năm 2013 đến 2015. Dữ liệu nghiên cứu là các số liệu thứ cấp thu thập thông qua các báo cáo tài chính và các báo cáo khác của Công ty trong giai đoạn từ năm 2013 đến 2015,... Mời các bạn cùng tham khảo.



Đánh giá tài liệu

0 Bạn chưa đánh giá, hãy đánh giá cho tài liệu này


  • 5 - Rất hữu ích 0

  • 4 - Tốt 0

  • 3 - Trung bình 0

  • 2 - Tạm chấp nhận 0

  • 1 - Không hữu ích 0

Mô tả

10 Kinh tế - Xã hội

VẬN DỤNG MA TRẬN SPACE VÀ QSPM ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: TRƯỜNG HỢP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN MINH PHÚ HẬU GIANG
ĐẾN NĂM 2020
USING SPACE MATRIX AND QSPM TO FORMULATE AND SELECT BUSINESS
STRATEGIES: A CASE OF BUSINESS STRATEGIES IN MINH PHU HAU GIANG
SEAFOOD CORPORATION UNTIL 2020

Lê Bảo Toàn1
Bùi Văn Trịnh2
Huỳnh Châu Khánh3
Tóm tắt

Abstract

Nội dung nghiên cứu tập trung phân tích thực
trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Thủy sản Minh Phú Hậu Giang từ năm 2013 đến
2015. Dữ liệu nghiên cứu là các số liệu thứ cấp thu
thập thông qua các báo cáo tài chính và các báo
cáo khác của Công ty trong giai đoạn từ năm 2013
đến 2015. Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc
phỏng vấn 17 chuyên gia là những cán bộ lãnh
đạo có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại Công ty
và các công ty khác trong ngành thủy sản. Trên
cơ sở đó, đề tài tập trung phân tích môi trường
bên trong để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu
bên trong Công ty, và môi trường bên ngoài để
xác định các cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của Công ty. Nghiên cứu sử
dụng phương pháp phân tích các ma trận vị thế
chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) trong
giai đoạn kết hợp, dựa trên thông tin từ các số liệu
sơ cấp và thứ cấp nhằm xây dựng các chiến lược
khả thi. Kết quả, thông qua ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng (QSPM) để quyết
định những chiến lược tốt nhất ưu tiên thực hiện
cho Công ty đến năm 2020 là: (1) Chiến lược thâm
nhập thị trường, (2) Chiến lược hội nhập về phía
sau, (3) Chiến lược phát triển thị trường, và (4)
Chiến lược tái cấu trúc công ty.

The research focuses on analyzing the business
situation of Minh Phu Hau Giang Seafood Joint
Stock Company from 2013 to 2015. The research
data include the secondary data collected from
the company’s financial statements and other
statements in this stage. The primary data were
gained from the interviews with 17 experts who
were the leaders with many years of experience
working for this company as well as those
working for other aquatic product processing
companies. In the process of data analysis,
the research concentrates on  analyzing the
internal environmental factors in order to find
out the strengths and the weaknesses within the
company, and the external environmental factors to
identify the opportunities and the threats affecting
the business operations of the company. The
method employed in this research is the strategic
position and action evaluation matrix  (SPACE)
in the combination phase, analyzing the primary
and secondary data in order to formulate feasible
strategies. The results were then used for the
quantitative strategic planning matrix (QSPM) to
select the best strategies thathe company applies
as its priority  until the year of 2020 in order
to  expand and develop the  business,  including
(1) Market penetration strategy, (2) Backward
integration strategy, (3) Market development
strategy,  and (4) Reorganization strategy.

Từ khóa: xây dựng chiến lược, SPACE, QSPM,
Minh Phú Hậu Giang.

Keywords: Strategic planning, SPACE, QSPM,
Minh Phu Hau Giang.

1. Đặt vấn đề 123
Trong quá trình hội nhập, đặc biệt là Hiệp định
Đối tác xuyên Thái Bình Dương  (Trans-Pacific
Partnership Agreement - viết tắt TPP) có hiệu lực,
1

Học viên Trường Đại học Tây Đô
Trường Đại học Cần Thơ
3
Học viên Trường Đại học Tây Đô
2

Việt Nam có nhiều cơ hội trong việc mở rộng thị
trường xuất khẩu nông sản, thủy sản. Gia nhập
TPP sẽ mở ra cơ hội thu hút đầu tư nhằm hiện đại
hoá sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. TPP
sẽ cho phép ngành thủy sản Việt Nam tiếp cận thuế
quan ưu đãi 0%, đặc biệt Hoa Kỳ và Nhật Bản là
hai thị trường xuất khẩu chủ lực chiếm khoảng
Số 23, tháng 9/2016

10

Kinh tế - Xã hội 11
35% tổng kim ngạch xuất khẩu của ngành thủy sản
Việt Nam và chiếm 56% tổng kim ngạch xuất khẩu
thủy sản của Công ty Cổ phần Thủy sản Minh Phú
Hậu Giang năm 2015. Các nước thành viên TPP sẽ
được giảm 90% các loại thuế xuất nhập khẩu hàng
hóa và cắt giảm bằng 0% vào năm 2018 (Trần Văn
Phú, 2016).

2. Cơ sở lý luận

Về nhập khẩu, các loại thuế quan áp dụng cho
thủy sản nhập khẩu vào Việt Nam từ các quốc gia
thành viên TPP phần lớn sẽ bị loại bỏ. Việc thủy
sản nhập khẩu từ các nước TPP vào Việt Nam
không còn phải chịu mức thuế này sẽ tạo ra áp lực
cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp thủy sản
nội địa trước hàng hóa nhập khẩu.

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam
(2010), quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt mục
tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương
lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp.

Các rào cản kỹ thuật thương mại, kiểm tra dư
lượng kháng sinh, truy xuất nguồn gốc sản phẩm,
các thách thức liên quan đến vấn đề trách nhiệm xã
hội và môi trường, liên quan đến vấn đề bảo hộ bản
quyền hoặc sử dụng công nghệ sẽ có rủi ro rất lớn
đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh thủy sản…
Vì vậy, hàng thủy sản của Việt Nam sẽ bị hạn chế
rất nhiều khi tiếp cận thị trường các nước thành
viên TPP (Vasep, 2016).
Là một doanh nghiệp mới trong ngành thủy
sản, hoạt động chính là sản xuất chế biến tôm đông
lạnh xuất khẩu, Công ty Cổ phần Thủy sản Minh
Phú Hậu Giang (Minh Phú Hậu Giang) chính thức
hoạt động từ tháng 07/2011. Từ khi thành lập đến
nay, Công ty chưa có chiến lược kinh doanh chi
tiết cụ thể nào, hoạt động kinh doanh chỉ dựa trên
kinh nghiệm chủ quan của mình. Mục tiêu của bài
viết nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Thủy sản Minh Phú
Hậu Giang đến năm 2020. Với xu hướng hội nhập
như hiện nay, Công ty đang đứng trước những cơ
hội to lớn nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với
những thách thức mới và từ những lý do trên để
tồn tại và phát triển, Công ty cần phải có những
chiến lược kinh doanh đúng đắn dựa trên vị thế
chiến lược và đánh giá hoạt động của mình. Xây
dựng và tổ chức thực hiện được các chiến lược phù
hợp nhằm giành được các lợi thế cạnh tranh để
đảm bảo cho việc phát triển liên tục, bền vững.
Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2011), “Một quốc gia,
một tổ chức không có chiến lược. Cũng giống như
một con tàu không có bánh lái, không biết sẽ đi
về đâu”;vì vậy, việc vận dụng ma trận SPACE và
QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Thủy sản Minh Phú
Hậu Giang đến năm 2020 là cần thiết.

Theo Lê Nguyễn Đoan Khôi (2015), “chiến
lược” có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp “strategos” là
một nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành
lấy chiến thắng. Hiểu rộng ra, chiến lược là một
chương trình hành động tổng quát hướng tới thực
hiện những mục tiêu dài hạn.

Cũng theo Lê Nguyễn Đoan Khôi (2015),
“hoạch định chiến lược” là quá trình chủ thể doanh
nghiệp sử dụng các phương pháp, các công cụ,
các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược
doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp
trong thời kỳ chiến lược.
Theo Fred R. David (2015), quản trị chiến lược
có thể được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học
xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định
xuyên các chức năng nhằm giúp tổ chức có thể
đạt được mục tiêu. Theo định nghĩa này, quản trị
chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị,
marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành,
R&D và hệ thống thông tin nhằm mang lại thành
công cho tổ chức. Thuật ngữ quản trị chiến lược
được dùng tương đương với thuật ngữ hoạch định
chiến lược (strategic planning). Thuật ngữ sau
thường được dùng trong giới kinh doanh, trong
khi thuật ngữ đầu tiên thì phổ biến trong giới học
thuật. Đôi khi thuật ngữ quản trị chiến lược được
dùng để chỉ việc phát triển, triển khai và đánh giá
chiến lược, còn hoạch định chiến lược chỉ đề cập
đến việc xây dựng chiến lược. Mục đích của quản
trị chiến lược là để tận dụng và tạo ra các cơ hội
mới và khác biệt cho tương lai; hoạch định dài
hạn, mặt khác, nhằm nỗ lực tối ưu các xu hướng
hiện tại để phục vụ cho tương lai.
Những kỹ thuật xây dựng chiến lược quan trọng
có thể được hợp nhất thành mô hình 3 giai đoạn ra
quyết định như Hình 1. Các công cụ được trình bày
trong mô hình này có thể ứng dụng được cho tất cả
các tổ chức với quy mô và loại hình khác nhau, và
có thể giúp cho các chiến lược gia xác định, đánh
giá và lựa chọn chiến lược.

Số 23, tháng 9/2016

11

12 Kinh tế - Xã hội
Mô hình phân tích xây dựng chiến lược toàn diện
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO
Ma trận
Ma trận
hình ảnh cạnh tranh (CPM)
yếu tố bên trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận điểm mạnh,
Ma trận vị thế chiến
Ma trận Tập đoàn
Ma trận yếu tố
Ma trận chiến
điểm yếu, cơ hội, thách
lược và đánh giá hoạt
tư vấn Boston
bên trong – bên
lược chính
thức (SWOT)
động (SPACE)
(BCG)
ngoài (IE)
(GS)
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)
Hình 1. Mô hình phân tích xây dựng chiến lược toàn diện
Nguồn: David, F.R. Quản trị chiến lược - Khái luận và các tình huống (2015:196)
Ma trận
yếu tố bên ngoài (EFE)

3. Phương pháp nghiên cứu
Số liệu thứ cấp được thu thập thông qua báo
cáo tài chính và các báo cáo khác của Công ty
giai đoạn 2013 đến 2015. Ngoài ra, số liệu thứ
cấp còn được thu thập từ báo cáo xuất khẩu
thủy sản Việt Nam năm 2015 của Hiệp hội
Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam.
Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc phỏng
vấn ý kiến của 17 chuyên gia trong và ngoài
Công ty. Chuyên gia được lựa chọn dựa trên
tiêu chí là những cán bộ lãnh đạo có kinh
nghiệm làm việc lâu năm tại Công ty và các
công ty khác trong ngành thủy sản, hoặc các
chuyên gia ngoài ngành thủy sản nhưng có
hiểu biết nhiều về Công ty và lĩnh vực Công
ty đang kinh doanh như ngân hàng, kiểm
toán. Việc tiếp cận với các chuyên gia thông
qua bảng phỏng vấn kết hợp với thảo luận và
trao đổi qua email hoặc điện thoại. Mục đích
của việc phỏng vấn là xây dựng các tiêu chí
để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức của Công ty; đồng thời tính điểm
trọng số trung bình cho từng tiêu chí đã xây
dựng và các yếu tố cấu thành của ma trận
SPACE cũng như tính điểm trung bình của các
yếu tố này.
Quy trình nghiên cứu, dựa vào số liệu sơ
cấp và thứ cấp phân tích và hình thành các ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), và
ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để phân

tích môi trường kinh doanh, xác định vị thế
chiến lược của Công ty. Phân tích điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức để hình thành
ma trận (SWOT), ma trận vị thế chiến lược và
đánh giá hoạt động (SPACE) để xây dựng các
chiến lược khả thi. Sử dụng ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng (QSPM) để quyết
định lựa chọn chiến lược một cách phù hợp.
Ma trận SPACE là một công cụ kết hợp
quan trọng trong giai đoạn kết hợp. Bốn góc
phần tư của ma trận chỉ các chiến lược tấn
công, thận trọng, phòng thủ, hay cạnh tranh
thích hợp nhất cho một tổ chức cụ thể. Các
trục của ma trận SPACE tượng trưng cho hai
khía cạnh bên trong (vị thế tài chính [FP] và
vị thế cạnh tranh [CP]) và hai khía cạnh bên
ngoài (vị thế bền vững [SP] và vị thế ngành
[IP]). Bốn yếu tố này là các yếu tố quan trọng
quyết định vị thế chiến lược tổng thể của một
tổ chức. Tùy thuộc vào loại hình của tổ chức,
nhiều biến có thể trở thành yếu tố được biểu
diễn trên các trục của ma trận SPACE. Các yếu
tố được đưa vào trong ma trận EFE và IFE của
công ty trước đó cần được cân nhắc trong lúc
phát triển ma trận SPACE.
Để phát triển một ma trận vị thế chiến lược
và đánh giá hoạt động, trước hết: (1) Chọn một
tập hợp các biến để xác định vị thế tài chính
(FP), vị thế cạnh tranh (CP), vị thế bền vững
(SP), và vị thế ngành (IP). (2) Ấn định một
dãy giá trị bằng số từ +1 (kém nhất) đến +7
(tốt nhất) cho mỗi biến trên khía cạnh FP và
Số 23, tháng 9/2016

12

Kinh tế - Xã hội 13

IP. Ấn định một dãy giá trị -1 (tốt nhất) tới –7
(kém nhất) cho mỗi biến trên khía cạnh SP và
CP. Trên trục FP và CP, thực hiện so sánh với
các đối thủ cạnh tranh. Trên trục IP và SP, hãy
so sánh với các ngành công nghiệp khác. (3)
Tính điểm trung bình cho FP, CP, IP, và SP
bằng cách cộng các giá trị của các biến trên
mỗi khía cạnh và sau đó chia cho số lượng
biến trong từng khía cạnh tương ứng. (4) Biểu
diễn lên sơ đồ các điểm trung bình của FP,
CP, IP, và SP trên trục thích hợp trong ma trận
SPACE. (5) Thêm hai điểm trên trục x và biểu
diễn kết quả là X, thêm hai điểm trên trục y và
biểu diễn kết quả là Y. Vẽ giao điểm là điểm
xy mới. Và (6) vẽ một vecto định hướng từ
gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới.
Vecto này cho thấy loại chiến lược đề xuất cho
tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay
thận trọng.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM), khác với bảng xếp hạng
các chiến lược để đạt được danh sách ưu tiên,
chỉ có một kỹ thuật phân tích trong các tài liệu
được thiết kế để xác định sự hấp dẫn tương
đối của các phương án hành động khả thi. Kỹ
thuật này là ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng, chính là phương pháp tạo nên
giai đoạn 3 của mô hình phân tích xây dựng
chiến lược. Kỹ thuật khách quan này chỉ ra
những phương án chiến lược tốt nhất. Ma trận

QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ phân tích
ở giai đoạn 1 và kết hợp với các kết quả từ
phân tích trong giai đoạn 2 để quyết định một
cách khách quan các phương án chiến lược
thay thế. Ma trận QSPM là một công cụ cho
phép các chiến lược gia đánh giá các phương
án chiến lược thay thế một cách khách quan
dựa trên các yếu tố thành công quan trọng từ
bên trong và bên ngoài được xác định trước
đó. Giống như các công cụ phân tích xây dựng
chiến lược khác, QSPM đòi hỏi phán đoán
trực giác tốt.
Trên cơ sở các chiến lược được hình thành
theo từng nhóm SO, ST, WO, WT, kết hợp
thảo luận với các chuyên gia để cho điểm hấp
dẫn (AS), thang điểm cho điểm hấp dẫn là: 1
= không hấp dẫn, 2 = hơi hấp dẫn, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Tổng điểm hấp dẫn (TAS)
được xác định là kết quả của nhân trọng số với
điểm hấp dẫn (AS) ở từng hàng. Tổng điểm
hấp dẫn chỉ ra tương quan hấp dẫn của từng
phương án chiến lược. Tổng điểm hấp dẫn
càng cao thì phương án chiến lược đó càng
hấp dẫn.
4. Kết quả và thảo luận
Dựa vào số liệu sơ cấp, nhóm tác giả tổng
hợp một số thông tin chung về tài sản, nguồn
vốn, sản lượng, doanh số và lợi nhuận gộp của
Công ty từ năm 2013 đến 2015 như sau:

Bảng 1. Một số thông tin về tài sản và nguồn vốn của Công ty
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm 2015
Năm 2014
Năm 2013
- Tài sản ngắn hạn
2.121.494
3.254.101
1.961.253
- Tài sản dài hạn
1.082.576
1.017.552
1.044.295
Tổng cộng tài sản
3.204.070
4.271.654
3.005.547
- Nợ phải trả
2.165.572
3.076.708
1.819.450
- Vốn chủ sở hữu
1.038.498
1.194.946
1.186.097
Tổng cộng nguồn vốn
3.204.070
4.271.654
3.005.547

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2016.
Bảng 1 cho thấy: tài sản của Công ty năm 2015
giảm so với 2014 là 1.067.584 triệu đồng. Năm
2014 tăng so với 2013 là 1.266.107 triệu đồng.
Chủ yếu do tài sản ngắn hạn của năm 2014 tăng so
với 2013 là 1.292.848 triệu đồng. Tài sản dài hạn

năm 2014 giảm so với năm 2013 là 26.743 triệu
đồng do không có tài sản mới được đầu tư trong
năm 2014.
Nợ phải trả của Công ty năm 2015 giảm so với
Số 23, tháng 9/2016

13

14 Kinh tế - Xã hội
2014 là 911.136 triệu đồng. Năm 2014 tăng so với
2013 là 1.257.258 triệu đồng. Vốn chủ sở hữu năm
2015 giảm 156.448 triệu đồng so với năm 2014

chủ yếu là ảnh hưởng của kết quả kinh doanh năm
2015 bị lỗ làm cho phần lợi nhuận chưa phân phối
này bị giảm theo.

Bảng 2. Một số thông tin về sản lượng, xuất khẩu, doanh thu và lợi nhuận của Công ty
Chỉ tiêu
Đvt
Năm 2015
Năm 2014
Năm 2013
- Sản lượng sản xuất
tấn
20.341
23.706
15.346
- Sản lượng xuất khẩu
tấn
17.704
16.127
9.478
- Kim ngạch xuất khẩu
triệu USD
193,8
230,3
126,6
- Doanh thu thuần
triệu đồng
6.214.310
8.063.477
5.303.087
- Lợi nhuận gộp
triệu đồng
119.432
739.947
386.791

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2016.
Bảng 2 cho thấy:
- Mặc dù có công suất thiết kế là 40.000 tấn tôm
thành phẩm/năm, trong các năm 2013 đến 2015,
sản lượng sản xuất của Công ty chỉ đạt tối đa là
23.706 tấn ở năm 2014, đạt 59% so với công suất
thiết kế. Công ty cần tăng sản lượng sản xuất trong
những năm tiếp theo;
- Sản lượng xuất khẩu tăng liên tục qua các
năm. Năm 2013 sản lượng xuất khẩu là 9.478
tấn, năm 2014 là 16.127 tấn, và đến năm 2015 là
17.704 tấn, cho thấy tình hình xuất khẩu của Công
ty nhìn chung khách quan là tốt;
- Kim ngạch xuất khẩu năm 2014 đạt 230,3
triệu USD tăng 104 triệu USD so với năm 2013.
Tuy nhiên kim ngạch xuất khẩu năm 2015 giảm 37
triệu USD so với năm 2014;
- Doanh thu thuần của Công ty có tỷ lệ tăng
trưởng rất cao và không ổn định. Năm 2014 tăng
82% so với 2013. Nhưng sang năm 2015 doanh thu
thuần không tăng mà còn giảm 16% so với 2014;
- Lợi nhuận gộp năm 2014 tăng 353.156 triệu
đồng so với 2013. Tuy nhiên, khoản lợi nhuận này

sang năm 2015 giảm 620.515 triệu đồng so với
năm 2014.
4.1 Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt
động (SPACE)
Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của
Công ty từ năm 2013 đến 2015, trước tiên là phân
tích môi trường nội bộ về thực trạng hoạt động của
các bộ phận chức năng, đã cho thấy những điểm
mạnh và các điểm yếu trong các lĩnh vực như quản
trị, tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, quản lý chất lượng, thông tin. Tiếp theo là
phân tích môi trường bên ngoài bao gồm việc phân
tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, và các
ảnh hưởng tác động của môi trường kinh doanh
này đến chiến lược kinh doanh của Công ty.
Từ bảng phỏng vấn các chuyên gia, mỗi chuyên
gia có một quan điểm và cho điểm từng yếu tố theo
trực giác của mình không giống nhau. Nhóm tác
giả tổng hợp và tính bình quân số điểm của các
chuyên gia để có được điểm của từng yếu tố và
xây dựng mô hình ma trận SPACE của Công ty Cổ
phần Thủy sản Minh Phú Hậu Giang như sau:

Bảng 3. Bảng phân tích ma trận SPACE của Công ty
Phân tích bên trong
Vị thế tài chính (FP)
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của Công ty tăng đều tốt
Công ty sử dụng tốt đòn bẩy tài chính thông qua chỉ số EBIT các năm
Tỷ số thanh toán các năm >1.0, trong khi thông thường là 0.5-0.7
Vốn lưu động đảm bảo cho khả năng thanh toán của Công ty
Dòng tiền qua kỳ thu tiền bình quân tương đối ổn định
Trung bình vị thế tài chính (FP)
Vị thế cạnh tranh (CP)
Thị phần của Công ty lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước
Chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu, ít có sản phẩm hỏng bị trả về
Lòng trung thành của khách hàng, thị phần tại các thị trường chính ổn định
Bí quyết sử dụng công nghệ, nhà máy có công nghệ tiên tiến trên thế giới

Điểm
4
5
5
5
4
4,6
 
-3
-3
-4
-2

Số 23, tháng 9/2016

14

Tài liệu cùng danh mục Kế hoạch kinh doanh

Khi nào cần xây dựng lại chiến lược thương hiệu?

Với quan điểm mới về vai trò của thương hiệu đối với chiến lược kinh doanh, một số doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu nhìn nhận những cơ hội để xây dựng chiến lược thương hiệu một cách nghiêm túc. Về bản chất, mỗi thay đổi lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh đều có thể làm thay đổi hình ảnh và định vị thương hiệu, dẫn đến thay đổi toàn bộ chiến lược thương hiệu. Thông thường tại Việt Nam, có 6 trường hợp thường thôi thúc các công ty tiến hành xây dựng và xây dựng...


[Kinh Doanh] Chiến Lược - Chính Sách Phát Triển Phần 5

Khoa học quản trị xây dựng nền lý thuyết về quản trị, giúp nhà quản trị cách tư duy hệ thống, khả năng phân tích và nhận diện đúng bản chất vấn đề và các kỹ thuật để giải quyết vấn đề phát sinh.


Báo cáo "Kế hoạch kinh doanh sản phẩm áo Massage Pro - ET"

Do xu hướng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng. Sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Với một điều kiện môi trường kinh doanh như vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh hay nói cách khác là khi bắt đầu thành lập doanh nghiệp thì cần phải có một kế hoạch kinh doanh phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh....


kế hoạch và phát triển phần 3

Trường ĐHKTQD Khoa kế hoạch và phát triển Thực tập tốt nghiệp giai đoạn. Xây dựng kế hoạch phân bổ cho các đơn vị trực thuộc. Đảm bảo về vật chất cho các đơn vị để hoàn thành nhiệm vụ. -Tổ chức thực hiện thi công xây lắp, tƣ vấn, thiết kế các công trình điện và công trình viễn thông nội bộ. -Ứng dụng công nghệ mới vào phát triển sản xuất thuộc lĩnh vực điện lực và viễn thông. ...


Những ngành lợi thế trong thời đại khủng hoảng

Khủng hoảng kinh tế có thể khiến nhiều người phải lao đao nhưng lại đem đến cơ hội khởi nghiệp cho người khác.Tạp chí INC đã đưa ra 18 ngành tốt nhất để khởi nghiệp hiện nay ở Mỹ...Đây cũng là một nguồn tham khảo tốt cho các doanh nhân trẻ Việt Nam đang có ý định khởi nghiệp.


10 viên gạch xây nên bức tường chiến lược trong kinh doanh

Thông thường, những người chịu trách nhiệm soạn thảo chiến lược cho công ty luôn cho rằng công tác hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp. Thật ra, đó là do họ đã không nắm bắt được sự đơn giản và rõ ràng của các khái niệm về chiến lược, cũng như không biết chính xác đâu là những nhân tố chính để đạt được thành công. Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược có uy tín nhất trên thế giới, đã đi nhiều nơi để thuyết trình về vấn đề này....


ACB_ chiến lược và tầm nhìn đến 2015

Các sản phẩm tài chính và phái sinh quá phức tạp, thiếu tường lửa ngăn hoạt động của NHTM với hoạt động NH đầu tư làm cho các danh mục đầu tư của NHTM và NHĐT chứa đựng quá nhiều sản phẩm có độ rủi ro cao với quy mô không xác định được. Tuy nhiên do đầu tư dễ dãi, nguồn vốn dồi dào, lợi nhuận ngắn hạn và nhanh chóng đã làm lòng tham của các nhà đầu tư trở nên không kiểm soát được....


5 cách thắp lại ngọn lửa đam mê kinh doanh trong bạn

Nếu bạn bắt đầu cảm thấy hết hứng thú với công việc thì đây là 5 cách giúp bạn thắp lại niềm đam mê của mình: Sau bốn năm vận hành Blue Orchid Design, công ty tổ chức sự kiện và cưới hỏi của mình, Liene Stevens thấy chán ốm công ty mà chính cô tạo dựng lên. Cô làm việc tối ngày. Thời gian rảnh thì cô lại phải dành cho bạn bè và gia đình và không có giây phút nào dành riêng cho bản thân. Buổi tối trước khi đi ngủ, cô đọc sách kinh doanh. Cô cho...


Chiến lược định vị thương hiệu

Định vị thương hiệu là chiếm giữ “hình ảnh” trong tâm trí của khách hàng. Chiến lược định vị phù hợp sẽ tạo ra giá trị và sự khác biệt được khắc sâu trong suy nghĩ của khách hàng. Định vị thương hiệu tạo ra chỗ đứng của thương hiệu so với các đối thủ trong ngành.


Ideavirus, một cấp độ khác với word of mouth marketing

Trong nền kinh tế tri thức, ý tưởng chính là yếu tố đem lại lợi nhuận, quyền lực và thay đổi cả thế giới. Nếu như ý tưởng của bạn được càng nhiều người biết đến, chấp nhận, làm theo và ngưỡng mộ thì bạn sẽ càng trở nên giàu có và thành công. Tuy nhiên, không phải ai cũng có khả năng làm được điều này. Vậy làm thế nào để đưa ý tưởng của bạn đến với mọi người? Đó chính là phương thức phát tán một con virus ý tưởng (ideavirus). Ideavirus - nhận dạng Bạn đã đọc...


Tài liệu mới download

Mẫu Bản cảnh cáo nhân viên
  • 19/05/2015
  • 83.325
  • 894

Từ khóa được quan tâm

Có thể bạn quan tâm

Bộ sưu tập

Danh mục tài liệu