Tìm kiếm tài liệu miễn phí

Ebook Chiến lược đại dương xanh - Phần 2

Ebook "Chiến lược đại dương xanh" là cuốn sách này nói về tình bạn, về lòng trung thành và về niềm tin mà chúng ta cần xây dựng nên dành cho những người xung quanh, vì tình bạn còn có ý nghĩa lớn lao hơn bất kỳ một ý tưởng mới mẻ nào trong thế giới kinh doanh.



Đánh giá tài liệu

4.8 Bạn chưa đánh giá, hãy đánh giá cho tài liệu này


Ebook Chiến lược đại dương xanh - Phần 2 Ebook Chiến lược đại dương xanh - Phần 2 Ebook Chiến lược đại dương xanh, Xây dựng tình bạn, Xây dựng lòng trung thành, Xây dựng niềm tin, Tình bạn trong thế giới kinh doanh
4.8 5 113
  • 5 - Rất hữu ích 93

  • 4 - Tốt 20

  • 3 - Trung bình 0

  • 2 - Tạm chấp nhận 0

  • 1 - Không hữu ích 0

Mô tả

Xuất phát điểm của mô hình này là tính hữu dụng của sản phẩm. Liệu sản phẩm bạn chào bán có
đem lại những đặc tính khác biệt chưa từng có? Liệu có lý do gì hấp dẫn một số lượng lớn khách hàng
để họ phải bỏ tiền ra mua sản phẩm của bạn? Nếu thiếu những điều đó, tiềm năng mở ra đại dương
xanh để bắt đầu việc kinh doanh là hoàn toàn không có. Ở đây bạn chỉ có hai sự lựa chọn, hoặc là đưa
ra ý tưởng đạt yêu cầu, hoặc tìm hiểu lại cho tới khi bạn có được câu trả lời chắc chắn.
Sau khi xác định rõ đặc tính sử dụng khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, bạn có thể tiếp tục bước

thứ hai: xác định mức giá chiến lược hợp lý. Nên nhớ, các công ty thường không thu hút khách hàng
chỉ bằng giá thấp. Trong bước này vấn đề cốt lõi cần làm rõ là: Liệu sản phẩm dịch vụ bạn chào bán
đã được ấn định một mức giá có khả năng hấp dẫn nhiều người mua hay chưa và liệu họ có khả năng
chi trả khi mua hàng với mức giá đó hay không? Nếu câu trả lời là không, đối tượng khách hàng bạn
hướng tới sẽ không thể mua sản phẩm, dịch vụ của bạn. Và khi đó, sản phẩm, dịch vụ mà bạn chào bán
cũng sẽ không chiếm lĩnh được một thị trường rộng lớn.
Hai bước đầu tiên này chỉ ra khía cạnh doanh thu của một mô hình ý tưởng kinh doanh. Hai
bước này đảm bảo rằng bạn có thể tạo ra sự gia tăng đột phá về giá trị ròng mà sản phẩm có thể mang
lại cho người mua - giá trị này tương ứng với lợi ích người mua nhận được khi sử dụng sản phẩm dịch
vụ trừ đi mức giá họ phải trả.
Yếu tố thứ ba - chi phí - sẽ giúp chúng ta đảm bảo khía cạnh lợi nhuận của mô hình đó. Liệu bạn
có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với một mức chi phí hợp lý mà vẫn thu được một mức lợi
nhuận lành mạnh? Liệu bạn sẽ vẫn có được lợi nhuận khi bán ở mức giá chiến lược hay không - mức
giá mà số đông người mua sẵn sàng chấp nhật? Bạn không nên để chi phí làm ảnh hưởng đến việc định
giá. Bạn cũng không nên thu hẹp đặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ để giảm chi phí trong trường
hợp chi phí cao khiến bạn không thể thu được lợi nhuận khi bán ở mức giá chiến lược.
Khi không thể đạt được mức chi phí mục tiêu, bạn phải hoặc là từ bỏ ý tường đại dương xanh vì
nó không đem lại lợi nhuận, hoặc là cải tiến mô hình kinh doanh để đạt được mức chi phí mục tiêu.
Yếu tố chi phí trong mô hình kinh doanh đảm bảo cho mô hình đó tạo ra một bước đột phá về mặt giá
trị cho công ty đó dưới dạng lợi nhuận, nó bằng với mức giá bán trừ đi chi phí sản xuất. Chính sự kết
hợp của đặc tính sử dụng đặc biệt, việc định giá chiến lược và mức chi phí mục tiêu sẽ cho phép công
ty có được sự đổi mới về giá trị, một đột phá về giá trị cho cả công ty lẫn người mua.
Bước cuối cùng để cập những trở ngại về sự chấp nhận. Đâu là những trở ngại khi triển khai ý
tưởng của bạn. Bạn đã chú ý đến những điều này một cách nghiêm túc chưa? Chiến lược đại dương
xanh chỉ hình thành hoàn toàn khi ngay từ đầu, bạn đã chú ý một cách nghiêm túc đến những trở ngại về
việc chấp nhận để đảm bảo rằng ý tưởng của mình có thể được hiện thực hoá thành công. Có thể nêu
một ví dụ về trở ngại này, đó là khi những người bán lẻ hoặc các đối tác kinh doanh của bạn không
chấp nhận ý tưởng đó. Và bởi vì các chiến lược đại dương xanh thể hiện một bước chuyển đáng kể so
với đại dương đỏ nên việc tính tới những trở ngại đối với khả năng sản phẩm được chấp nhận có ý
nghĩa vô cùng quan trọng.
Bạn sẽ làm thế nào để có thể đánh giá được liệu chiến lược đại dương xanh của mình có thực
hiện theo đúng trình tự các bước như trên hay không? Và làm thế nào bạn có thể trau chuốt ý tưởng của
mình qua từng bước? Bây giờ chúng ta sẽ cùng tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi này bắt đấu từ đặc
tính sử dụng.
Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ
Việc đánh giá giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ là điều cần thiết. Tuy nhiên, nhiều công ty
đã không mang lại giá trị đặc biệt cho khách hàng bởi vì họ quá chú tâm tới tính mới lạ của sản phẩm
hay dịch vụ họ chào bán, đặc biệt khi trong đó có yếu tố công nghệ mới.
Hãy xem trường hợp sản phẩm CD-i của Phillips, một kỳ công về ứng dụng khoa học kỹ thuật
nhưng lại không tạo ra một lý do thuyết phục nào để thu hút người mua bỏ tiền ra mua sản phẩm. Chiếc

máy nghe nhạc này được quảng cáo như là một "Chiếc máy trong tưởng tượng" vì nó có nhiều chức
năng khác nhau. CD-i là một máy xem video, nghe nhạc, chơi trò chơi và còn là công cụ dạy học.
Nhưng nó có nhiều chức năng đến nỗi việc sử dụng sản phẩm này trở nên rất phức tạp. Ngoài ra, CD-i
còn thiếu những phần mềm hấp dẫn. Vì thế, mặc dù về mặt lý thuyết CD-i có thể thực hiện gần như mọi
chức năng nhưng trong thực tế những chức năng đó lại chẳng mấy có tác dụng. Khách hàng không tìm
thấy sự hấp dẫn của sản phẩm để quyết định bỏ tiền ra mua sản phẩm đó, vì thế doanh số từ việc bán
CD-i không thể tăng lên được.
Các nhà quản lý chịu trách nhiệm với sản phẩm CD-i của Phillips (cũng như Iridium của
Motorola) đều rơi vào cùng một cái bẫy: họ quá mải mê với công nghệ mới. Họ đưa ra ý tưởng dựa
trên giả định rằng công nghệ tối tân đồng nghĩa với việc đem lại giá trị sử dụng cao cho người mua.
Nhưng theo nghiên cứu của chúng tôi, điều này hiếm khi xảy ra.
Cái bẫy công nghệ mà Phillips và Motorola rơi vào cũng đã là trở ngại ngáng đường nhiều công
ty danh tiếng và chói sáng nhất. Nếu công nghệ mới không đem lại cho người mua cuộc sống tiện nghi
hơn, làm tăng năng suất, giảm rủi ro cho công việc của họ, hay làm cho họ cảm thấy vui vẻ hơn thì sản
phẩm gắn với nó sẽ không thu hút được khách hàng, cho dù nó có đạt được bao nhiêu giải thưởng đi
chăng nữa. Hãy thử nhớ lại thành công của Starbucks, Cirque du Soleil, The Home Depot, Southwest
Airlines, Yellow Tail hoặc Ralph Lauren, bạn sẽ đồng ý rằng đổi mới giá trị không tương đồng với
đổi mới công nghệ.
Để tránh khỏi những cái bẫy này, bước đầu tiên đã được xác định rõ trong Chương 2 là phải tạo
một bản mô tả chiến lược để kiểm tra các yếu tố, sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết
phục để truyền đạt cho người mua. Khi làm được những điều này, công ty đã sẵn sàng để đánh giá một
cách chính xác xem sản phẩm hoặc dịch vụ của họ sẽ thay đổi cuộc sống khách hàng như thế nào. Khi
phát triển một sản phẩm hay dịch vụ, các công ty nên chú trọng ít hơn tới chức năng về mặt kỹ thuật và
chú trọng nhiều hơn đến đặc tính sử dụng mang lại cho người mua.
Sơ đồ về giá trị sử dụng mang lại cho người mua giúp các nhà quản lý xem xét vấn đề này với
một quan điểm đúng đắn (xem Hình 6-2). Sơ đồ này phác thảo tất cả những đặc tính (có tính chất đòn
bẩy) mà các công ty có thể chú ý phát triển để mang lại giá trị sử dụng đặc biệt cho người mua, cũng
như những gì người mua có thể cảm nhận được khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó. Sơ đồ này cho
phép các nhà quản lý xác định đầy đủ những khoảng trống về giá trị sử dụng mà một sản phẩm hay dịch
vụ có thể lấp đầy. Hãy xem xét chi tiết sơ đồ này.
Hình 6-2
Sơ đồ giá trị sử dụng

1.
Mua
hàng
Năng suất
Sự đơn giản

2.
Giao
hàng

3.
Sử
dụng

4.
Bổ
trợ

5.
Bảo
hành

6.
Loại
bỏ

Sự thuận tiện
Rủi ro
Vui thích
hình ảnh
Bảo
trường

vệ


môi

6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua
Quá trình sử dụng sản phẩm của người mua có thể được chia thành một chu kỳ gồm 6 giai đoạn,
những đôi khi có thể nhiều hơn hoặc ít hơn, từ giai đoạn mua hàng cho đến giai đoạn loại bỏ sản phẩm.
Mỗi giai đoạn bao gồm nhiều hành động cụ thể khác nhau. Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng có thể bao
gồm việc tìm kiếm trên mạng hay xem tại cửa hàng. Ở mỗi giai đoạn, các nhà quản lý có thể đặt ra một
loạt câu hỏi để đánh giá đặc điểm trong hành vi của người mua, như mô tả trong Hình 6-3.
6 thang bậc giá trị sử dụng
Cắt ngang những giai đoạn trong quá trình sử dụng sản phẩm của người mua là những thang bậc
giá trị: đó là những đặc tính sử dụng mà công ty có thể phát triển nhằm đem lại giá trị đặc biệt cho
người mua. Hầu hết các thang bậc đều được mô tả rõ ràng. Sự đơn giản, sự thích thú, hình thức đẹp, sự
thân thiện với môi trường là những yếu tố không cần giải thích nhiều. Đặc tính "có khả năng làm giảm
rủi ro về mặt tín dụng, sức khoẻ hay tài chính cho khách hàng" cũng vậy. Ngoài ra một sản phẩm hay
dịch vụ có thể tạo ra sự thoải mái cho khách hàng khi nó có thể dễ dàng đặt mua, sử dụng và cả khi
loại bỏ. Thang bậc được sử dụng phổ biến nhất là năng suất đó là yếu tố giúp khách hàng thực hiện
công việc nhanh hơn và hiệu quả hơn.
Hình trang 189
Hình 6-4
Tìm ra những cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dụng mang lại cho người mua

Mua
Giao
Sử
hàng
hàng
dụng

Sản
sung

phẩm

bổ

Bảo
dưỡng

Loại
bỏ

Năng suất của Yếu tố làm giảm năng suất xuất hiện trong giai
khách hàng
đoạn nào?
Sự đơn giản
Sự thuận tiện

Yếu tố làm gia tăng tính phức tạp trong quát rình
sử dụng xuất hiện trong giai đoạn nào?
Yếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện khi sử dụng

xuất hiện trong giai đoạn nào?
Rủi ro

Yếu tố làm gia tăng mức độ rủi ro khi sử dụng xuất
hiện trong giai đoạn nào?

Sự vui vẻ và Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong
hình ảnh
giai đoạn này
Sự thân thiện Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong
với môi trường
giai đoạn này
Để đánh giá giá trị sử dụng đặc biệt của sản phẩm của mình, các công ty thường kiểm tra xem
khách hàng có gặp phải những trở ngại trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ họ chào bán hay
không. Cản trở lớn nhất trong quá trình sử dụng thường lại chính là cơ hội tốt nhất cho việc tạo ra
những giá trị đặc biệt. Hình 6-4 cho thấy cách thức xác định những điểm nóng để hình thành giá trị sử
dụng đặc biệt. Thông qua việc định vị sản phẩm, dịch vụ trên 36 00 của Sơ đồ giá trị sử dụng, bạn có
thể nhận thấy rõ ý tưởng mới của sản phẩm không chỉ tạo ra một giá trị sử dụng khác biệt hẳn so với
sản phẩm dịch vụ hiện có mà còn giúp loại bỏ những cản trở lớn nhất trong quá trình thu hút những đối
tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Nếu sản phẩm dịch vụ của bạn rơi vào khoảng trống mà các
đối thủ khác cũng đang chiếm lĩnh thì có khả năng đó không phải là cơ hội đại dương xanh.
Hãy lấy ví dụ về loại xe Model T của Ford. Trước khi loại xe này xuất hiện, hơn 500 nhà sản
xuất xe hơi ở Mỹ tập trung chế tạo những chiếc ô tô sang trọng, thiết kế theo yêu cầu khách hàng và
hướng tới những người có nhiều tiền. Nhìn vào đường giá trị, có thể nhận thấy toàn ngành tập trung vào
những yếu tố trong giai đoạn sử dụng, các nhà sản xuất giới thiệu những chiếc xe hơi sang trọng, thời
,rang. để đi nghỉ vào dịp cuối tuần. Hầu hết các công ty trong ngành đều tập trung hết vào 1 ô trong 36
ô giá trị sử dụng.
Tuy nhiên, yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến giá trị sử dụng mang lại cho đa số người mua không
phải là việc điều chỉnh hình thức sang trọng và thời trang của chiếc ô tô. Trong thực tế, các nhà sản
xuất phải điều chỉnh hai yếu tố khác. Yếu tố đầu tiên là sự thuận tiện trong giai đoạn sử dụng. Những
con đường bùn lầy và mấp mô ở khắp nơi vào đầu thế kỷ này không ảnh hưởng đến việc đi lại bằng xe
ngựa nhưng lại gây khó khăn cho việc vận chuyển trên những chiếc xe hơi sang trọng. Do đó, việc đi
lại bằng ô tô đã bị hạn chế cả về địa điểm và thời gian, khiến cho việc sử dụng ô tô trở nên không
thuận tiện. Trở ngại thứ hai là sự phức tạp trong giai đoạn báo trì. Chiếc xe ô tô với mẫu mã đẹp và
nhiều chức năng thường dễ hỏng hóc, khi đó người sử dụng cần tìm các chuyên gia để sửa chữa, việc
thuê chuyên gia rất tốn kém và cũng không kém phần khó khăn.
Chiếc xe Model T của Ford đã loại bỏ được cả hai trở ngại trên. Model T được gọi là chiếc xe
cho dân thường. Nó chỉ có một sắc (đen) và một mẫu mã. với rất ít chức năng. Khi đưa ra sản phẩm
đơn giản như vậy. Ford bớt được khoản chi phí dành cho nghiên cứu và thiết kế. Thay vì sản xuất
những chiếc xe sang trọng để đi nghỉ cuối tuần ở vùng nông thôn, loại xe ít người có đủ tiền mua, Ford
sản xuất loại xe Model T để mọi người có thể sử dụng hàng ngày. Đây là chiếc xe có độ tin cậy cao,
bền và có khả năng đi lại được trên đường lầy vào lúc trời mưa. Việc sử dụng và sửa chữa xe cũng

Tài liệu cùng danh mục Kế hoạch kinh doanh

Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp

Khái niệm hiệu quả sử dụng vốn Hiệu quả sử dụng vốn là sự so sánh giữa chí phí sử dụng vốn và những lợi ích mà đồng vốn đó mang lại cho doanh nghiệp.


Candlestick and pivot point trading triggers setups for stock forex and futures markets 2007 phần 8

Các đường trung bình có một mức độ tách biệt hoặc khoảng cách bằng nhau từ mỗi khác, mà chỉ ra một điều kiện xu hướng ổn định. Di chuyển trung bình là xu hướng tiếp tuyến song song với nhau, chứ không phải là một đáng kể nhanh hơn.


Ngộ nhận khi khởi nghiệp

Một số doanh nhân được xem là thành đạt đều có một điểm chung là chúng tôi lập nghiệp từ hai bàn tay trắng, thời gian đầu rất khó khăn, vất vả... Chính những chia sẻ kiểu này đã làm cho một số bạn trẻ ngộ nhận. “Khởi nghiệp” là hai từ mà tôi đã ấp ủ từ lúc còn ngồi trên ghế giảng đường đại học, hàng ngày, hàng giờ tôi luôn làm việc cật lực để mong sớm ngày .được chạm tay vào nó. Cho đến hôm nay điều đó đã thành hiện thực với tôi. Nhân dịp cuối năm...


Marketing hướng tới người lớn tuổi

Chưa bao giờ người lớn tuổi Việt Nam lại trở thành nhóm khách hàng tiềm năng được các công ty trong và ngoài nước hướng đến như hiện nay. Cùng với sự phát triển kinh tế, người già Việt Nam có nguồn thu nhập ổn định sau khi về hưu cùng với thời gian rảnh rỗi đang được các hãng sữa, dược phẩm, bảo hiểm hay du lịch tiếp cận tối đa với các chiến dịch quảng cáo công phu.


Doanh nghiệp phải làm gì để vượt qua suy thoái

Mục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái hay cố gắng bảo toàn được nguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc là nhanh chóng chuyển hướng chiến lược, tấn công đối thủ.Nhiều dự báo cho rằng tình hình kinh tế năm 2009 không mấy lạc quan. Những ảnh hưởng của suy thoái sẽ sâu rộng hơn và nguy cơ sẽ lộ diện rõ hơn. Khi kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải kế hoạch thế nào và hành động để vượt qua thách thức hoặc có thể tận dụng cơ hội do suy thoái đem lại. Mục tiêu...


Tạo ra lợi thế khác thường cho công việc kinh doanh của bạn.

Cách đây vài năm Blue Oceans và Red Oceans rộng lớn thực sự đã tạo ra một cơn địa chấn trong nhận thức và ngôn từ của chúng ta, khi hai chuyên gia tại INSEAD, W. Chan Kim và Renee Mauborgne, khẳng định rằng cạnh tranh có thể không tồn tại.


Khác biệt hóa - Nghĩ khác, làm khác

Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất trong cạnh tranh. Một khi không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp, khác biệt hóa trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong một thị trường nhiều đối thủ. Nhiều chuyên gia cho rằng, muốn khác biệt hóa, các nhà quản lý phải có những “tư duy đột phá”, những lối “suy nghĩ khác người”. Nhưng, như vậy đã đủ chưa? Bài viết này chia sẻ những nguyên tắc quan trọng mà doanh...


Nhượng quyền kinh doanh

Thông thường, phí làm đại lý kinh doanh thì không thể thương lượng, nhưng bạn vẫn có nhiều lựa chọn có thể giúp bạn, đặc biệt là trong nền kinh tế khó khăn như hiện nay. Rất nhiều các công ty làm đại lý đang đề nghị cung cấp trực tiếp hoặc lựa chọn hỗ trợ tài chính từ bên thứ ba có thể cho phép bạn linh hoạt hơn trong các điều khoản thanh toán chi phí làm đại lý cảu bạn. Chúng có thể là những lựa chọn rất có giá trị cho bạn kể từ khi các...


Kinh nghiệm thành công của những doanh nghiệp lớn –phần2

Có rất nhiều công ty gia đình thành công và lọt vào Fortune 500. Tuy nhiên, theo số liệu điều tra, đại đa số (95%) các công ty gia đình đã suy giảm mạnh sau thế hệ thứ ba. Kinh nghiệm thành công của các công ty gia đình lớn Quản trị công ty tốt là yếu tố quyết định thành công dài hạn của các công ty gia đình.


[Kinh Tế Học] Market Research - Nghiên cứu thị trường Phần 2

Thị trường là nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền tệ, nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về một loại sản phẩm nhất định theo các thông lệ hiện hành, từ đó xác định rõ số lượng và giá cả cần thiết của sản phẩm, dịch vụ.


Tài liệu mới download

Mẫu Bản cảnh cáo nhân viên
  • 19/05/2015
  • 83.325
  • 894

Từ khóa được quan tâm

Có thể bạn quan tâm

Bài tập nhóm chiến lược
  • 27/12/2010
  • 33.778
  • 833
Quy tắc "đặt gạch"
  • 11/10/2010
  • 93.137
  • 589
DNA của công ty bạn-phần1
  • 13/09/2010
  • 61.549
  • 165

Bộ sưu tập

Danh mục tài liệu